Maîtrise de la performance logistique
I. MAÎTRISE DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Dans la situation actuelle où des entreprises sont amenées à s’adapter à l’évolution de son environnement commercial, tout le monde s’efforce à améliorer ses performances. Imaginons une situation où chaque service définit ses priorités. Chaque acteur fournit l’effort mais le fait que la démarche n’est pas corrélée à l’objectif stratégique (d’intérêt commun), on verra moins de résultats probants.
1.1 Préalable à la maîtrise de la performance logistique
Comme nous venons de l’évoquer dans le paragraphe précédent, une logistique performante résulte d’une meilleure coordination des activités logistiques. Pour ce faire, il faut que la fonction logistique soit structurée autour des objectifs stratégiques de l’entreprise et où chaque acteur se sent concerné par le succès de l’entreprise.
La structuration de la fonction logistique permet d’orienter l’ensemble de l’entreprise vers le client. En effet, on distingue trois grandes phases dans la maîtrise de la performance logistique :
- définition de la stratégie d’entreprise ;
- déploiement de la stratégie ;
- la gestion de la relation client-fournisseur.
La direction générale définit la stratégie à mettre en place et donne le sens d’action à chaque collaborateur. Elle définit en outre des projets qui accompagnent les macro processus du système productif dans une dynamique de progrès permanent. Un suivi est ensuite effectué à travers des indicateurs pertinents pour garantir la performance.
Pour chaque macro-processus, la planification cherche à répondre aux questions suivantes :
- Approvisionner : Quand ? Combien
- Produire : Quand ? Combien ?
- Stocker : Combien ? Quel délai ?
- Livrer : Combien ? Quel délai ?
Même si d’autres questions peuvent se poser comme par exemple les ressources consommées, il me parait important de souligner deux facteurs clés : la quantité et le délai qu’il faut maîtriser tout le long du processus logistique pour assurer la disponibilité du produit.
La performance logistique passe par une cohérence d’activités logistiques qui traversent toute l’entreprise. Chaque collaborateur doit s’efforcer à améliorer sa performance, dans une direction fixée préalablement et chacun sera capable d’expliquer le lien qui existe entre ses propres objectifs et l’objectif supérieur (le sens donné par la direction générale de l’entreprise). Il faut donc une dynamique de progrès par le sens pour impliquer chaque collaborateur dans la maîtrise des flux logistiques.
Si nous revenons sur les trois domaines de flux logistiques, il serait préjudiciable à l’entreprise si les acteurs de ces trois domaines ne sont pas conscients de l’interdépendance de leur service pour raccourcir le temps d’obtention du produit par le client.
- Qui demandera au responsable des approvisionnements de baisser le niveau de stock matières premières alors qu’il préfère se protéger pour ne pas tomber en rupture ?
- Qui demandera au responsable de production de réguler la taille de lot alors que les petites séries nuisent à la productivité ?
- Le responsable flux aval aura, de son côté, le souci de trouver un bon équilibre entre le niveau de stock (que lui soumet la production) et la demande client c'est-à-dire déterminer le niveau de stock produits finis nécessaire pour honorer la commande client.
L’objectif commun « satisfaire nos clients en consommant moins de ressources », une fois compris et partagé par tous les collaborateurs, il sera au centre de toute action menée, ce qui permettra de concentrer tous les efforts et toutes les ressources pour réaliser cet objectif vital pour l’entreprise. Une implication parfaite de chaque acteur concerné par la maîtrise des flux est la clé pour réussir la logistique performante.
a. Une organisation centrée sur la logistique.
Le pilotage du processus logistique est inter fonctionnel et inter organisationnel. En effet, depuis que la maîtrise des flux est devenue une préoccupation quotidienne des entreprises (importance du temps comme facteur clé du succès) la logistique est devenue importante et traite l’ensemble du flux matière depuis le fournisseur jusqu’au client de l’entreprise.
Dans ce contexte, la performance logistique repose sur :
· la coordination et la synchronisation de fonctions (approvisionnement, production, distribution). Cela conduit à arbitrer entre leurs objectifs respectifs, parfois contradictoires, pour maintenir le niveau de coûts et de service souhaité ; ce qui explique la nécessité de déterminer le sens d’action ;
· la coordination avec les autres fonctions de l’entreprise (achats, marketing, R&D, GRH…) pour définir les objectifs, les contraintes et l’organisation logistique. D’où la nécessité d’avoir un coordinateur ;
· la réalisation d’un ensemble d’opérations, simultanées ou successives, qui traversent les frontières des entreprises. Pour ce faire, l’ existence d’un responsable logistique globale s’avère important.
Les informations nécessaires au pilotage sont donc pour partie seulement internes à l’entreprise. De nombreuses autres informations sont acquises, mémorisées et traitées par d’autres entreprises (fournisseurs, prestataires, clients….) bien souvent géographiquement dispersées alors qu’ils doivent être en mesure de les échanger. Ces échanges doivent être fiables et de plus en plus rapides. C’est pourquoi il est vital d’avoir un système d’information et de communication fiable pour répondre aux besoins informationnels du système de pilotage du processus logistique.
b. Un système d’information[1] pour assurer la cohérence de l’organisation.
Le système d’information et de communication logistique doit intégrer 5 composants (Fabbe-Costes, 1992) :
- SCEx : Sous système de communication assurant les échanges des informations entre le site X et les acteurs extérieurs à la firme ;
- SCIx : Sous système de communication assurant les échanges des informations entre le site et les sites du réseau interne à la firme ;
- SIEx : Sous système d’informations du site exploitant ou produisant des informations en provenance ou à destination des acteurs extérieurs à la firme ;
- SIRIx : Sous système d’information du site exploitant ou produisant des informations en provenance ou à destinations des sites internes à la firme ;
- SIIx : Sous système d’information propre au site de la firme. Il produit des informations pour son propre système opérant et échange des informations avec SIE et SIRI.
Pour une entreprise, il est important voire vital, d’avoir un système d’information fiable pour garantir une meilleure réactivité. Les informations nécessaires à la maîtrise de la performance logistique sont donc pour partie internes à l’entreprise. D’autres sont externes, acquises des acteurs impliqués dans la chaîne logistique. Ces échanges doivent être fiables et plus rapides que possible pour répondre le plus rapidement aux attentes des clients.
Les différents sous systèmes d’information et de communication permettent d’entretenir les relations d’échanges d’informations tout en garantissant la confidentialité inter entreprise. Les experts de la technologie de communication et d’information offrent aux entreprises de multiples solutions adaptées à leur situation.
Il est par ailleurs important de souligner que la fiabilité d’un système dépend du couple « Outil-Homme ». C’est pourquoi, chaque entreprise devrait avoir une bonne visibilité sur les flux afin de choisir un système convenable, capable d’assurer la transversalité de l’entreprise et l’intégration de ses partenaires.
La figure suivante montre la nécessité d’investir dans les nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) afin de pouvoir maitriser les flux d’information. entre les différents partenaires de l’entreprise. Nous retenons tout simplement le rôle vital que jouent ces outils d’information et de communication dans le fonctionnement des entreprises.
| Technologie d’informations et de communication dans le pilotage des flux. | |
| Missions
| Technologies |
| Pilotage stratégique
| ERP |
| Pilotage du processus logistique
| SCM: APS, SCP, CPFR, GPA, GMA |
| Pilotage opérationnel des sous systèmes et activités logistiques | SCE: WMS, TMS, AOM EDI, Extranet, GPS, RFID |
1.2 Le temps, facteur clé de la performance logistique
Le temps nécessaire à l’obtention d’un produit par le client, appelé Temps d’obtention total (TOT), est l’un des principaux facteurs clés de succès d’une entreprise industrielle. Le temps est devenu un facteur clé de compétitivité par rapport au client. Il faut donc pouvoir situer l’ entreprise par rapport à ce facteur clé de succès. Il revient à mettre en phase l’entreprise avec son marché.
Il existe en effet deux façons de regarder l’entreprise en fonction du temps :
· La vision externe (du point de vue du client) : le client attend un flux de produits qui répond à ses attentes sur le prix, la qualité et le délai de livraison. Le délai de livraison est la vision externe du temps.
- La vision interne : il ne suffit pas de livrer le client dans le délai, il convient également de mettre moins de temps possible pour réaliser le produit ; sinon on est obligé de constituer de stocks des produits finis. La vision interne concerne la maîtrise des processus de production.
De ces deux visions, l’entreprise peut se positionner sur le marché par rapport à ses concurrents. Cela permet de remettre en question la réactivité de l’entreprise.
Le temps d’obtention total est le temps qui s’écoule entre le passage de la première commande d’approvisionnement et le moment où le produit fini est réceptionné par le client. Plus ce temps est court, plus l’entreprise est réactive. Raccourcir ce temps suppose connaître préalablement sur quoi il faut agir.
Le TOT comprend :
- le délai d’approvisionnement ;
- la durée de stockage des matières premières ;
- le temps de fabrication (Temps de cycle) ;
- la durée de stockage des semi-finis ;
- le temps de montage ou conditionnement ;
- la durée de stockage des produits finis ;
- le temps de transport ;
- la durée de stockage dans des dépôts externes ;
- le temps de transport.
- Horizon commercial connu par la production (HCCP) : c’est le temps qui s’écoule entre le moment où l’information contenue dans une commande ferme client est connue et utilisée par la production (ce moment est appelé « point de commande : Pd») et le moment où le produit fini est réceptionné par le client.
- Temps à valeur ajoutée (TVA) : c' est l’ensemble des temps qui sont nécessaires à la fabrication et à l’assemblage d’une unité commercialisée du produit. Le TOT comprend les temps à valeur ajoutée et les temps sans valeur ajoutée.
De ces deux notions stratégiques, il en découlent deux outils de pilotage des flux à savoir :
- Le ratio d’incertitude (Ri) est le rapport entre les deux durées TOT et HCCP;
- le ratio de tension de flux (Rtf) est le rapport entre TOT et TVA.
Le Rtf permet d’apprécier si le flux physique de production est tendu ou non et donc de savoir si le temps d’écoulement de ce flux est utilisé efficacement.
- Plus le Rtf se rapproche de 1, plus le flux physique est tendu. Il y a moins de temps sans valeur ajoutée (moins de gaspillage).
a. Lorsque Ri<1 , soit TOT<HCCP :
L’entreprise travaille sur commandes connues. La situation est plus confortable pour le gestionnaire de la production, mais il faudra essayer de savoir où en est le concurrent le plus sérieux. Deux moyens s’offrent aux entreprises pour réduire Ri :
- Augmenter le HCCP, ce qui est rare car le client souhaite un temps court de livraison.
- Diminuer le TOT, il s’agit d’une démarche d’éliminer les temps sans valeur ajoutée (agilité de la production : Lean manufacturing).
b. Lorsque Ri>1, c’est le cas le plus fréquent : TOT>HCCP :
L’entreprise est obligée de commencer sa production avant de savoir exactement quelle sera la demande du client.
- Plus Ri>1, plus la zone d’incertitude est grande. On s’appuie alors sur la fiabilité des prévisions. Plus les prévisions sont fiables moins on aura des stocks, moins de ruptures livraisons client.
c. Lorsque les prévisions ne sont pas fiables :
L’entreprise se protège en constituant du stock et par conséquent le TOT s’allonge. Cela n’a pas d’incidence sur le client, seul le coût logistique global augmente à cause du coût de stockage.
Cherchant à se protéger par du stock suite aux difficultés de la fiabilité de prévisions, on provoque un cycle vicieux:
- Plus les prévisions sont difficiles à faire, plus on se protège en faisant du stock.
- Plus on se protège en faisant du stock, plus on allonge le TOT ;
- Plus on allonge le TOT, moins on est réactif, moins compétitif.
Ce cycle vicieux donne un aperçu sur la nécessité de maintenir le niveau de stock minimal que possible.
Remarques :
Réduire le TOT, suppose la maîtrise de flux d’approvisionnement et flux interne ainsi que le flux de livraison. La régulation de niveau de stock contribue à la réduction du TOT et ainsi à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise. Le TOT constitue un indicateur stratégique, essentiel pour positionner l’entreprise par rapport à son marché. La maîtrise du facteur temps et du coût lié à l’écoulement du produit vers le client constitue des axes principaux pour satisfaire le client. La question reste à inscrire ces éléments dans la stratégie de l’entreprise.
[1] Un système d’information peut être défini comme : « l’ensemble interdépendant des personnes, des structures d’organisation, des technologies de l’information (matériels et logiciels), des procédures et méthodes, qui devraient permettre à l’entreprise de disposer juste à temps des informations dont elle a (ou aura) besoin pour assurer son fonctionnement courant et son évolution ».(Hubert Lesca, 1988).
[2] Voir annexe 1 : Détail sur les outils des NTIC