PROBLEMATIQUE CONCURRENTIELLE ET LA COMPETITIVITE DES PME
I. PROBLEMATIQUE CONCURRENTIELLE ET LA COMPETITIVITE DES PME <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
Il s’avère que le monde change vite et impose des nouvelles contraintes économiques. Parler de problématique plutôt que des difficultés, n’est pas un abus de langage. Le choix de ce terme est fait pour attirer l’attention aux PME qui ne s’adaptent pas à l’évolution économique et continuent à utiliser les mêmes méthodes et les mêmes outils.
Pour ces PME, elles ne sont pas seulement dans les difficultés mais elles sont devant une problématique qui les condamne à disparaître. L’exemple de l’augmentation vertigineuse du coût de transport montre que certaines PME sont condamnées à disparaître.
Avant d’évoquer la problématique des PME, il est important de définir ce que nous devons comprendre par PME afin de saisir leurs limites liées à la globalisation d’économie et à la gestion des activités logistiques. Par ailleurs, on va avoir une bonne visibilité sur les gisements de compétitivité.
Qu’entendons-nous par PME ?
Une entreprise se définit comme étant toute entité, indépendamment de sa forme juridique, exerçant une activité économique. La catégorie des micro-, petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros.»[1]
En plus de ces deux critères (l’effectif et du chiffre d’affaires), le bilan annuel peut être pris en considération. En comparant les données aux seuils fixés pour les trois critères, on peut déterminer si telle ou telle entreprise est : une micro-, une petite ou une moyenne entreprise. Une PME occupe de 10 à 250 personnes et un chiffre d’affaires annuel allant de 10 à 50 millions.
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| Catégorie d’entreprise | Effectifs : Unités de travail par an (UTA) | Chiffre d’affaires annuel | Total du bilan annuel |
| PME
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| < 250 | ≤ 50 millions d’euros (40 millions en 1996).
| ≤43 millions d’euros (27millions en 1996) |
| < 50 | ≤ 10 millions d’euros (7millions en 1996)
| ≤ 10 millions d’euros (5 millions en 1996) | |
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| < 10 | ≤ 2 millions d’euros (Non défini auparavant). | ≤ 2 millions d’euros (Non défini auparavant). |
Tab.1 : Critères pour définir une PME.
1.1 Problématique des PME face à la globalisation d’économie
La globalisation d’économie a ouvert le marché aux entreprises de par le monde entier. Le flux produit traverse les frontières des pays voire des continents. Cela peut être considéré comme une aubaine pour des entreprises qui ont livré la bataille de compétitivité sur le délai d’obtention du produit par le client. Par contre certaines PME moins organisées auront du mal à survivre de la concurrence.
Pour ces PME, comment tirer avantage de cette réalité due de l’évolution du contexte socio-économique et de l’inertie des « Hommes » de l’entreprise ?
Des entreprises quelle que soit leur taille, elles sont confrontées au bouleversements causés par la mondialisation des marchés et la globalisation d’économie. Nous assistons à des délocalisations des entreprises vers les pays low-cost.
L’ouverture de l’Europe à 25 entraîne un déplacement du centre de gravité logistique de l'Union européenne vers l'Est. Elle favorise la délocalisation des sites de production vers l'Europe centrale ou de l'Est dans de nombreux secteurs tels que l'industrie automobile, les biens de consommation ou l'agroalimentaire. Ce phénomène impacte de manière significative la logistique des entreprises. Les PME sont donc obligées de suivre l’évolution et s’adapter aux exigences de leurs clients.
L’activité logistique doit dépasser la simple activité d’exporter les produits. Il faudrait :
- acheter et approvisionner les produits dans plus d’un pays ;
- avoir souvent une large dispersion des moyens de production et des sources d’approvisionnement ;
- commercialiser les produits dans le monde entier.
Cependant, dans ce contexte de mondialisation et d’accélération des flux, la logistique des petites et moyennes structures manque encore souvent de maturité par rapport aux grands groupes[2]. La maturité supply chain des PME de moins de 100 personnes s’élève à 1,60/4 en moyenne. Cette note reflète une organisation logistique encore fragmentée et un manque de performance globale[3].
Il est tout à fait évident que des PME qui n’ont pas encore intégré la logistique comme levier stratégique de compétitivité auront du mal à s’adapter à cette nouvelle donne qui semble être liée au renforcement et à l'extension des entreprises multinationales. Or ces dernières sont des clients donneurs d’ordre des PME, cas des équipementiers par exemples.
Ayant évolué dans différents secteurs, en particulier celui des équipementiers, où la concurrence plonge les industriels dans l’incertitude, Philippe CAPOEN, préconise que pour pérenniser l’activité d’un site industriel, il faut que l’entreprise soit en mouvement c'est-à-dire qu’elle soit capable de faire évoluer en permanence ses méthodes de travail, son organisation et ses produits pour garder une longueur d’avance. L’entreprise ne peut se mettre en mouvement que si les « Hommes » qui la composent sont mobiles dans leur tête.
Les PME qui ont su s’adapter à des nouvelles situations, peuvent tirer avantages à condition qu’elles aient la capacité de répondre à des changements brutaux de comportements des marchés par le transfert par exemple d’un produit d’un marché à un autre.
Remarques :
Sans logistique efficace pour maîtriser le coût logistique global, cette adaptation serait difficile voire impossible. Il apparaît encore une fois qu’une forte réactivité, la maîtrise des coûts et le respect du niveau du niveau de service sont au centre de la pérennité des PME confrontées à des nouveaux défis de la mondialisation. La vision de la chaîne logistique globale est, en effet, indispensable pour définir leur stratégie de compétitivité et avoir une bonne visibilité sur les activités afin d’intégrer les meilleures pratiques logistiques. Cela suppose en outre d’adopter les méthodes et outils appropriés au pilotage des activités logistiques.
1.2 Problème de contrôle et gestion des activités logistiques
Les techniques de gestion des opérations logistiques émanent de la volonté de mesure et d’amélioration de la performance opérationnelle que des entreprises engagent en vue de faire face aux pressions concurrentielles. Ces techniques s’inscrivent dans un système comptable caractéristique, de formes organisationnelles spécifiques (fonctionnelles) qui ne permettent pas de diagnostiquer précisément les interdépendances.
A travers quelques exemples, liés à la séquence approvisionnement-production-distribution, on peut comprendre les limites des techniques de gestion qui ont un impact sur la logistique.
Approvisionnements :
En matière d’approvisionnement, la formule de Wilson permet de déterminer la quantité économique de commande (la quantité qui minimise le coût global d’approvisionnement). Selon Bruel, 1998, cité par Christelle et al.2007, l’application stricte d’un tel outil peut conduire à des solutions non optimales globalement. L’exemple à retenir est la grande distribution dont pendant longtemps, la gestion des approvisionnements a consisté à négocier des contrat-cadres, puis à piloter les approvisionnements en fonction d’un nombre de jours de stocks déterminé sans considération de la dégradation des coûts logistiques induits.
Production :
Dans le domaine de la gestion de la production, la volonté de réduire le temps nécessaire entre deux lancements de production de références différentes (démarche SMED), pose des difficultés sur le plan des approvisionnements en complexifiant la planification des besoins-matières avec des risques de rupture ou de stocks de sécurité trop élevés.
Distribution :
La localisation des entrepôts et le choix entre des entrepôts proches des marchés ou un entrepôt central permettant de massifier les flux ne repose, ni sur un simple calcul de barycentre permettant de limiter les coûts de transport, ni sur les coûts d’entreposage, mais au contraire sur une réflexion globale.
Remarques :
Ces exemples éclairent sur les difficultés d’optimisations locales qui risquent de produire des effets négatifs sur l’ensemble. L’approche globale permet de prendre en considération des problèmes dans une vision transversale et ainsi avoir une transparence sur les coûts, en particuliers les coûts logistiques.
Avant d’aborder les techniques de gestion des opérations logistiques, il me semble important de rappeler les activités qui contribuent à la logistique de l’entreprise. Ces activités de différentes fonctions de l’entreprise, constituent le processus logistique.
Absente dans l’organigramme de l’entreprise, la logistique existe donc sous la forme d’une organisation matricielle. Selon LORINO, le processus logistique traverse la structure de l’entreprise.
La figure suivante montre la place du processus logistique dans des entreprises à structures fonctionnelles et le rôle que joue la logistique dans la gestion transverse de l’entreprise.
Les systèmes de comptabilité analytique d’exploitation a comme objectif de déterminer les coûts inhérents aux découpages fonctionnels au sein d’une entreprise en distinguant des charges directes et des charges indirectes. Un tel système comptable ne permet pas de prendre en considération des problèmes transversaux.
L’organisation traditionnelle des entreprises repose sur un découpage fonctionnel et sur la juxtaposition d’unités de production dont la gestion est confiée à un chef de service n’ayant de compte à rendre qu’à son supérieur hiérarchique. Le développement des pratiques logistiques d’approvisionnement en flux tendus aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur des entreprises, a entrainé la nécessité d’une coordination beaucoup plus importante entre les différents services et d’une gestion transversale.
Dans cette optique, le découpage fonctionnel des coûts n’est plus d’une grande utilité pour la gestion, dans la mesure où une charge peut être engagée à l’un des stades du processus mais être causée par un manque de coordination ou un dysfonctionnement en amont et en aval. Par exemple, le coût d’une intervention après-vente, traditionnellement rattaché à la fonction commerciale, peut être causée par un défaut de fabrication. L’attention est portée plutôt sur des processus (des activités) que sur des produits . De ce fait, la comptabilité analytique (comptabilité de gestion) n’est pas adaptée au pilotage d’un processus logistique.
La méthode ABC (Comptabilité basée sur activité) permet de rapprocher au maximum le suivi des coûts d’une description physique des processus de travail afin de faciliter les analyses (recherche des facteurs influençant les niveaux de dépenses) et les allocations[Lorino, 2003]. L’approche ABC permet également de mieux faire prendre conscience des phénomènes de transversalité c'est-à-dire le fait que ce ne sont pas les opérations de production en tant que telles qui induisent les coûts, mais la manière dont elles sont articulées et coordonnées au sein de « chaînes » ou de « processus ». Ainsi, il ne sert à rien d’optimiser les temps élémentaires d’usinage si par ailleurs la chaîne logistique est déficiente, ce qui provoque des délais, des temps morts, etc…[Leclère, 2007].
Remarques :
Le coût d’une activité est un coût traçable aux produits. Ce coût a plus d’impact sur l’entreprise et moins voire aucun impact sur le client. Ce qui compte pour ce dernier, c’est la valeur que représente le produit. A valeur égale aux yeux du client, deux produits se différencient à l’avantage du producteur par le coût lié à sa réalisation (coût de revient).
Pour réduire les coûts des activités, il est moins important de savoir quels types de ressources on consomme que de savoir pourquoi on les consomme. La compréhension des causes de dépenses est la base des actions de réduction. Maîtriser les coûts et parvenir à les réduire de manière régulière (KAÏZEN COSTING) est un enjeu essentiel pour les entreprises dans ces périodes de concurrence exacerbée sur des marchés mondialisés.
1.3 Manque de visibilité sur les gisements de compétitivité
Bien que la perspective de livrer concurrence à l'échelle internationale puisse décourager certains, Bruce McConnell [4]croit que les PME peuvent y arriver si elles mettent l'accent sur deux aspects clés :
- Saisir les occasions de nouveaux marchés ;
- Améliorer la façon de faire.
Pour l'essentiel, il s'agit de livrer concurrence plus efficacement en saisissant les occasions de nouveaux marchés ou en améliorant la façon de faire. Les entrepreneurs entendent souvent parler de la "gestion de la chaîne logistique", dit McConnell. Il s'agit avant tout de la manière dont votre entreprise gère les flux d'informations, les fournisseurs internes et externes, la production, les distributeurs et les clients. En quelques mots, ajoute-t-il, vous devez être au sommet de votre forme si vous voulez remporter la partie.
En guise de rappel, il est important de prendre conscience que la compétition n’est plus dans la maîtrise de la qualité produit mais plutôt dans la qualité service. Cette dernière ne peut se faire que si l’entreprise est capable de maîtriser les coûts et tout en assurant la qualité du produit. Il me semble que l’urgence pour les PME est de stabiliser leur mode de fonctionnement en éliminant toute forme de gaspillage. Autrement dit, il s’agit de maîtriser le temps de fonctionnement : Temps/machine, Temps/Main d’œuvre, Temps/Stock, Temps/livraison…
A titre indicatif, quelques outils essentiels à la maîtrise du temps d’écoulement du produit vers le client sont indiqués en annexe. Il est essentiel de rappeler que avoir l’outil n’est pas un fin en soi, il faut avoir une équipe compétente, motivée, animée d’un esprit de challenge.
Par définition un stock constitue un réserve destiné à satisfaire un besoin ultérieur. Dans une entreprise, on trouve des stocks à différents stades du processus de production (Stock Matières premières et composants, des en-cours, des produits finis). Ces stocks jouent un rôle de régulateur, de flexibilité pour une entreprise. Ils constituent néanmoins, une charge financière et une immobilisation des capitaux.
De ce fait la gestion doit garder un stock nécessaire et éviter des surstocks. Une bonne gestion de stock régule l’équilibre entre les flux entrants (Flux amont) et les flux sortants (Flux aval). La logique veut que le flux amont soit en corrélation avec le flux aval. La maîtrise de ces deux flux permet de réduire et ajuster le niveau de stock c'est-à-dire le maintien d’un niveau de stock juste nécessaire.
a. Contrôle de la gestion de stocks.
Le contrôle de la gestion des stocks se réalise à partir des indicateurs suivants : le nombre de rupture de stocks ; le coût des commandes de dépannage ; les ratios de rotation (temps d’écoulement) ou Taux de couverture [5] :
- Dans une entreprise commerciale, le taux de rotation concerne le stock et les achats de marchandises.
- Dans une entreprise industrielle, on calcule :
o le taux de rotation Matières premières ;
o le taux de rotation produits finis.
Un ratio de rotation de stocks élevé est un bon signe d’une bonne gestion puisque la part de l’actif immobilisé dans les stocks est relativement faible et que la quantité de stock gardée en réserve permet de répondre à la demande. La préoccupation reste à maintenir un niveau de stock strict nécessaire.
b. Maintien d’un niveau de stock nécessaire : Méthode de recomplétement
Le principe consiste à remplacer la quantité consommée afin de garder le même niveau de stock. Comme il est représenté dans la figure ci-après, les différentes composantes de stock constituent les variables sur lesquelles, il faut agir pour réguler le niveau de stock. Ces variables sont : Stock de sécurité et série d’approvisionnement.
- Stock max = stock sécurité + série d’approvisionnement ;
- Stock moyen = stock sécurité + série d’approvisionnement/2 ;
- Stock mini = stock sécurité.
Il s’agit de réguler le flux amont (approvisionnement) et le flux aval (livraison).
EXEMPLES DE REGULATION DE STOCKS :
1. Si l’on veut réduire le stock alors que la consommation reste fixe on peut jouer sur la série d’approvisionnement et/ou sur le stock de sécurité :
- Agir sur la série d’approvisionnement en réduisant la taille de lot. Cela entraine une diminution du délai d’approvisionnement.
2. Si l’on veut réduire le stock alors que la consommation reste fixe on peut jouer sur le stock de sécurité :
- Agir sur le stock de sécurité et la taille de lot.
L’inquiétude réside sur le nombre élevé d’approvisionnements. Le coût de transport sera donc élevé. Néanmoins, il se peut que le stock de sécurité est mal défini : les prévisions ne sont pas fiables et par conséquent on se protège en constituant de stock. Il faut donc mener une démarche de réduction de niveau de stock.
C. Que peut-on retenir de ce gisement ?
Ø La maîtrise de niveau de stock permet :
- de maîtriser le coût de stockage qui représente 5% du coût logistique global.
- de réduire les frais financiers liés au stock qui s’élève à 8% du coût logistique global .
Ø La gestion des stocks : reflet de la gestion d’une entreprise :
Un fonctionnement imparfait des stocks n’est pas du seul fait des acheteurs et gestionnaires des stocks. Le niveau de stock est souvent révélateur d’autres dysfonctionnements dans l’entreprise :
- absence de normalisation des composants : plus les références sont nombreuses, plus le stock est important (responsabilité des études et méthodes);
- prévisions hasardeuses des services commerciaux ;
- fabrication peu souple qui contraint à avoir un niveau de stocks assez élevé.
Ø Les stocks sont également un révélateur du fonctionnement de l’entreprise :
- de sa communication transversale interne (concept de supply chain inexistant et cloisonnement des services) ;
- de ses relations externes avec les clients, les fournisseurs et sous-traitants.
Ø Facteurs d’amélioration :
- diminution de nombre de références et nombre de magasins de stockage ;
- souplesse d’approvisionnement : réduire le stock de sécurité pour un même taux de service ;
- la qualité et rapidité de transmission des informations.
Dans le contexte économique actuel, le secteur industriel est soumis à une pression concurrentielle très forte. De nombreuses entreprises ont initié des programmes de retour à la performance opérationnelle et à la réduction des coûts. Pour autant, dans les plans d'amélioration, la recherche d'une réduction des coûts de la logistique interne des sites apparaît rarement comme une priorité, souvent par manque de visibilité sur des coûts considérés comme indirects.
Nous constatons cependant qu'il existe des marges d'amélioration substantielles sur la performance des flux logistiques internes qui peuvent représenter des enjeux financiers significatifs. Les principes d'organisation et les règles de pilotage de ces flux sont souvent loin d'être optimisés. Le manque de visibilité sur la performance engendre un défaut de pilotage et une perte d'efficacité, y compris lorsque ces activités sont sous-traitées.
Aujourd’hui, la logistique de distribution est considérée comme un nouvel enjeu des entreprises, un véritable levier stratégique de compétitivité. Lors d’une conférence, en septembre 2005, le professeur Hau Lee, de l’université de Stanford a expliqué que la bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d’entreprises mais des chaînes logistiques…
Jean-Noël TOUCHOT, Directeur Distribution France de CETELEM, ajoute que la gestion des flux des marchandises entre fabricants, transporteurs et distributeurs s’est métamorphosée pour devenir un véritable levier stratégique de compétitivité. Elle ne constitue plus une série d’opérations cloisonnées, mais un processus global et intégré qui relie tous les acteurs de la chaîne d’approvisionnement.
L’entreprise peut valoriser et maintenir son avantage compétitif :
- soit en contrôlant ses coûts logistiques (stratégie de domination par les coûts) ou
- soit en améliorant les spécificités du service offert au client (stratégie de différenciation).
a. Stratégie de domination par les coûts
Il s’agit de déterminer le réseau de distribution : choisir le prestataire de transport, établir les relations de partenariat,…
Les différentes possibilités que les prestataires peuvent proposer à leur clients : livraisons directes ; cross-docking ; tournées de collectes ; regroupement (massification).
La volonté des entreprises d’éviter les stocks en fonctionnant en flux tirés tout en maintenant la qualité de service client, a conduit à une relation de partenariat entre industriel et transporteur.
Pour une entreprise industrielle ou commerciale, confier sa logistique de distribution aux transporteurs, appelés intégrateurs, présente plusieurs avantages. En s’adressant à un spécialiste possédant un réseau de transport (flotte routière, aérienne, maritime, entrepôt de stockage, plate-forme, transitaires,…) l’entreprise peut:
- Connaître une amélioration du niveau de service et des délais de livraison
- Bénéficier d’une transparence de la chaîne logistique ; par exemple un suivi des colis facilité par l’usage des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) la traçabilité et tracking de produits;
- Pénétrer sur des nouveaux marchés sans effort d’investissement ;
- Confier à son prestataire certaines formalités liées au transport international.
- L’entreprise peut ainsi se concentrer sur son cœur de métier en développant ses savoir-faire : maîtriser les processus et innover.
b. Stratégie de différenciation : Quelle qualité de service ?
Le client étant la principale source de revenus pour les entreprises, la concurrence vise les relations client-entreprise. De plus en plus exigeant, les critères de choix par un client repose sur le ratio qualité/prix. Les entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients dans le but d’augmenter leurs bénéfices.
Pour ce faire, ces entreprises cherchent à augmenter :
- la marge sur chaque client : Quelle qualité de service à proposer pour que le client accepte de faire le bon prix ?. Il s’agit de proposer un niveau d’excellence.
- le nombre de clients : Quel avantage concurrentiel à développer pour conquérir d’autres clients ?
- le cycle de vie du client c'est-à-dire le fidéliser : Comment entretenir un lien affectif avec chaque client ?
La logistique des retours dite aussi logistique reverse c’est un flux qui prend un sens inverse c'est-à-dire que le flux n’est pas orienté vers le client . Il convient de mesurer rigoureusement le taux de retours à chaque niveau d’interface Client-Fournisseur sur toute la chaîne logistique. La gestion des retours peut concerner deux catégories de produits différents avec des traitements et organisations complexes à mettre en œuvre: les produits finis et les produits à recycler.
Selon, A22 Expert en logistique, les taux de retours de produits peuvent atteindre 10% du flux allé et la gestion de ces flux est extrêmement complexe car les produits doivent retourner en bon état et dans les meilleurs délais dans les locaux de stockage de l’entreprise.
Les causes des retours sont multiples, on peut citer:
- les invendus des distributeurs qu’ils renvoient aux producteurs ;
- les retours distributeurs pour refus de livraison ;
- les erreurs de préparation qui génèrent ou non un retour physique des produits (mais qui oblige à contrôler rapidement et à corriger les stocks) ;
- les articles qui ne répondent pas aux spécifications de la commande Cli